Bewerbungsgespräche in der Kanzlei strukturiert vorbereiten

Nach zwei Gesprächen sagt die eine Kollegin: „Sehr souverän.“ Der andere Kollege erinnert sich vor allem an ein angenehmes Gespräch. Ob beide Bewerbenden eine unvollständige Übergabe erkennen und sinnvoll nachfragen würden, ist weiterhin offen. Vielleicht wurde diese Aufgabe gar nicht besprochen. Ein Gesprächsleitfaden setzt deshalb vor dem ersten Termin an: bei den Informationen, die Ihrer Kanzlei für eine Entscheidung fehlen.

Aus einer Aufgabe eine prüfbare Frage machen

Beginnen Sie mit einer konkreten Tätigkeit der zu besetzenden Stelle. „Organisiert arbeiten“ beschreibt noch nicht, was jemand in Ihrem Sekretariat tatsächlich leisten soll. „Bei einer Übergabe erkennen, welche Angaben fehlen, und den nächsten Bearbeiter informieren“ lässt sich dagegen an einer Situation besprechen.

Das KOFA empfiehlt für die Auswahl von Auszubildenden, Gesprächsfragen aus einem geklärten Anforderungsprofil abzuleiten und einen Leitfaden samt Bewertungsbogen vorzubereiten. Der Beitrag betrifft ausdrücklich Ausbildung. Für eine erfahrene Rechtsanwaltsfachangestellte müssen Aufgaben und Erwartungen an die andere Rolle angepasst werden.

Lassen Sie die Person, die den Arbeitsbereich kennt, Ihr Beispiel gegenlesen. Welche Informationen braucht man, um die Situation überhaupt zu verstehen? Was müsste ein neuer Mitarbeiter schon können, und welche Besonderheit Ihrer Kanzlei würde erst während der Einarbeitung erklärt? Fragen Sie keine internen Abläufe ab, die Sie den Bewerbenden bislang nicht erläutert haben.

Gleiche Kernfragen, nachvollziehbare Nachfragen

Ein strukturiertes Interview verbindet vorab festgelegte Fragen mit gemeinsamen Bewertungsmaßstäben. Die US-Personalbehörde OPM beschreibt dafür Fragen zu bisherigen Erfahrungen oder hypothetischen beruflichen Situationen. Sie nennt gleiche Fragen in gleicher Reihenfolge und die Bewertung anhand derselben Maßstäbe. Das ist hier eine methodische Orientierung, keine deutsche Rechtsvorgabe.

Für Ihre Vorbereitung bietet sich ein kurzer Leitfaden mit drei Spalten an: Kernfrage, mögliche Klärungsfrage und gesuchte Information. Lassen Sie neben jeder Frage Platz für die tatsächliche Antwort. Individuelle Rückfragen zum Lebenslauf gehören in einen eigenen Abschnitt, damit später erkennbar bleibt, was in allen Gesprächen besprochen wurde.

Eine neutrale Nachfrage lautet etwa: „Was würden Sie als Nächstes tun?“ Dagegen verrät „Sie würden doch bestimmt zuerst die fehlende Anlage anfordern?“ bereits die erwartete Antwort. Notieren Sie auch, wenn Sie einen entscheidenden Hinweis selbst gegeben haben. Die Antwort darauf ist anders einzuordnen als ein Schritt, den die Person ohne diesen Hinweis genannt hat.

Fiktiver Gesprächsfall: Eine Übergabe ist unvollständig

Das folgende Beispiel ist eine fiktive redaktionelle Arbeitshilfe für eine organisatorische Aufgabe im Sekretariat. Es ist kein geprüfter Eignungstest und enthält keine echten Mandantendaten.

Erklären Sie vorab: Im Beispiel geht es um Informationsklärung und Übergabe, nicht um die Berechnung oder Prüfung rechtlicher Fristen. Die angesprochene Person darf Rückfragen zur Situation stellen. Verlangen Sie keinen bestimmten Softwarebefehl, wenn die verwendete Anwendung nicht Teil der geklärten Anforderung ist.

Mehrere Antworten können sinnvoll sein. Wer zuerst den vorgesehenen Empfänger fragt, kann ebenso nachvollziehbar vorgehen wie jemand, der zunächst die Herkunft der Mappe klärt. Entscheidend ist die Begründung im gegebenen Fall. Legen Sie vor dem Gespräch fest, welche Informationen unverzichtbar sind und an welchen Stellen unterschiedliche Arbeitswege passen.

Antwortbelege von Eindrücken trennen

„Wirkte unsicher“ sagt wenig darüber aus, ob die Übergabe verstanden wurde. Halten Sie zuerst fest, was die Person tatsächlich beschrieben hat. Im fiktiven Beispiel könnte die Notiz lauten: „Benannte die fehlende Anlage und wollte den Empfänger informieren; Inhalt der Nachricht erst nach Nachfrage erläutert.“ Die anschließende Einordnung bleibt von diesem Antwortbeleg getrennt.

Für eigene Bewertungsskalen empfiehlt OPM, Stufen mit konkreten Verhaltens- oder Situationsbeispielen zu beschreiben und fachkundige Personen einzubeziehen. Ein Wort wie „gut“ allein erklärt den Maßstab noch nicht.

Für den beschriebenen Übergabefall könnten Sie als internes Arbeitsraster unterscheiden:

• Nachvollziehbar erläutert: Die Antwort benennt die Informationslücke, eine geeignete Rückfrage und eine verständliche Übergabe des offenen Punktes.
• Teilweise erläutert: Ein Schritt ist nachvollziehbar, zu einem anderen bleibt trotz Nachfrage unklar, wie die Person vorgehen würde.
• Nicht beurteilbar: Die Frage wurde ausgelassen, unterbrochen oder nicht ausreichend geklärt. Halten Sie den Grund fest; daraus folgt kein Urteil über die Fähigkeit.

Diese Bezeichnungen sind ein Vorschlag für Gesprächsnotizen. Sie ergeben weder eine validierte Skala noch eine automatische Einstellungsentscheidung. Wenn die Antwort einer vorher festgelegten Anforderung widerspricht, notieren Sie den konkreten Widerspruch. Ein fehlender Antwortbeleg und ein erkennbarer fachlicher Fehler sind unterschiedliche Befunde.

Den Gesprächsablauf mit dem Team abstimmen

Bestimmen Sie, wer durch das Gespräch führt, wer die Aufgaben erläutert und wer Notizen macht. Falls Sie zu zweit teilnehmen, vereinbaren Sie vorab, wann die zweite Person nachfragt. Die Bewerbenden sollten erkennen können, mit wem sie sprechen und welcher Abschnitt gerade folgt.

Planen Sie neben den Kernfragen Raum für Fragen zur Stelle ein. Erklären Sie die tatsächliche Zusammenarbeit, die vorgesehene Einarbeitung und die offenen Punkte des Angebots. Ein Gespräch liefert auch Ihnen Hinweise darauf, welche Stellenangaben noch zu allgemein formuliert sind. Wenn etwa niemand konkret sagen kann, wer die neue Person einarbeitet, sollte diese organisatorische Frage intern geklärt werden.

Notieren Sie nach dem Gespräch zunächst jeweils Ihre eigenen Antwortbelege. Besprechen Sie anschließend die Kriterien nacheinander. Bei abweichenden Einschätzungen hilft die Frage: „Auf welche Aussage beziehen wir uns?“ Fehlt eine Information, legen Sie fest, wie und durch wen sie geklärt wird. Entscheiden Sie nicht aufgrund einer bloßen Summe angekreuzter Felder.

Den Leitfaden vor dem ersten Einsatz ausprobieren

Gehen Sie den fiktiven Fall einmal intern durch. Lassen Sie eine Kollegin eine bewusst unvollständige Antwort geben. Prüfen Sie dann, ob beide Gesprächsverantwortlichen dieselbe Lücke erkennen und ob die vorgesehene Nachfrage diese Lücke tatsächlich klären kann.

Beginnen Sie mit einem Leitfaden für eine bestimmte Rolle. Übertragen Sie ihn erst auf andere Stellen, nachdem deren Aufgaben und Erwartungen geprüft sind. Die Klärung von Verantwortlichen und Übergaben gehört zugleich zur Kanzleiorganisation: Ein gut beschriebenes Gespräch kann sichtbar machen, welche Arbeitsabläufe die Kanzlei selbst noch genauer festlegen sollte.